Андрей Мудрый: Работать можно и за \"спасибо\", при условии, что их сотня

Консультант и бизнес-тренер. Экс-коммерческий директор компаний Mr.Doors, «Паркет-Холл», «Экспедиция». 13 лет в продажах, занимался созданием и раскруткой национальных брендов, построением федеральных франчайзинговых сетей и системы продаж товаров и услуг. Логично подводит к тому, что в кризис, да и без него, люди готовы работать месяц за бутылку виски, но при условии, что она будет вручена первыми лицами компании.

В кризис нематериальная мотивация становится актуальнее – это факт. Если руководитель в своей компании никогда этим не занимался, нужно просто брать и делать. Не предварять все это вступлением, мол, я решил заняться таким поощрением, потому что кризис и хочу сэкономить, и тем более не каяться: «Раньше я был сволочью, а теперь люблю людей». Если вы поверили, что это необходимо, просто делайте.

Чтобы компания хорошо работала, нужно, чтобы в ней была идеология. Я когда при социализме жил, к социализму относился очень плохо, но теперь понимаю, что лучшие способы мотивации были придуманы социализмом. Всякие «доски почета» работают со страшной силой. Есть пример – екатеринбургская компания, где висит такая доска с результатами, целями компании, миссией, текущими проектами. Там же висели фотографии со свадеб сотрудников. Все это очень сильно людей вдохновляет. Оттуда же еще один очень дешевый и работающий способ нематериальной мотивации: когда сотрудник чего-то достиг хорошего, владелец звонит его близким – жене или родителям – и говорит: «Ваш Николай – молодец!»

Мы очень быстро выходим на уровень заработка, который нам комфортен. Когда человека устраивает зарплата, то, если ее увеличить, работать он лучше не станет. Достаточно писать поощрительные письма, хвалить на совещаниях. У меня есть знакомый, который рассказывал о том, что у него есть 100 способов сказать человеку «спасибо»: подойти и поблагодарить, зайти в курилку и поблагодарить публично, написать письмо и так далее.

Я всегда использовал нематериальную мотивацию. Если люди дополнительно оставались на работе, прибавлял им день к отпуску. Дешево, сердито, мало, кто эти дни использовал, но людям нравилось. Или, например, я работал в компании, где сотрудники имели пропуска разной степени доступа в зоны предприятия. У меня, как топа, был пропуск с максимальной степенью свободы. Я своим продавцам говорил: «Ребята, будете хорошо работать, у вас будет такой же пропуск, как у меня». С точки зрения компании – ни холодно, ни жарко. Я даже мог такого сотрудника лишний раз напрячь, чтобы он сгонял куда-то, раз он мог везде пройти, – а люди гордились.

Приходишь в компанию, спрашиваешь, какие ценности, и, если ценности нормальные, все у компании будет в порядке. Ценности той же «Икеи» – простота, неожиданность, честность. Ее владелец, состояние которого 28 миллиардов долларов, когда приехал на открытие магазина в одном из городов России, стоял на кассе и паковал товары в пакеты. Очень важно, чтобы первое лицо было идеальным отображением ценностей. Часто наоборот. Я работал с компанией, где прописная ценность – профессионализм, но владелец – женщина, у которой одна ценность: «Хочу, чтобы меня любили». И профессионализм ей не нужен, а нужны сотрудники, которые ей будут говорить: «Как вы хорошо выглядите!» Такая ценность, как профессионализм, должна поддерживаться тем, что руководитель занимается повышением квалификации, ходит на обучение, книжки читает.

Хороший способ нематериальной мотивации, когда люди работают с людьми. Если есть первое лицо, с которым приятно работать, он интересен как человек, у которого можно многому научиться, то люди готовы работать с ним за меньшие деньги. Главное для руководителя – быть честным. Он не должен быть веселым или строгим, а таким, какой есть, лишь бы его действия и поступки были адекватны и совпадали с тем, что он хочет от компании.

В некоторых компаниях существует проблема – как сделать так, чтобы сотрудники приходили и уходили вовремя. Рецепт простой – делайте то же самое, а еще лучше – приходите чуть раньше и уходите чуть позже. Если вам не нужно часто бывать на работе, то в те дни, когда вы все-таки появляетесь в офисе, делайте именно так. Планируйте свой день, планируйте совещания – будьте образцом. Это тяжело, можно попытаться обойтись без этого, но тогда придется откупаться материальной мотивацией. Если ты хочешь получить эффект бесплатно, создавай ценности и придерживайся их. Если сам, как первое лицо, не будешь соответствовать ценностям – придется платить тем, кто их станет транслировать подчиненным вместо тебя.

Мой друг в кризис отказался от покупки дорогого автомобиля, и не потому, что нет денег, – просто понимает, что сейчас это неуместно. Когда человек приходит и объявляет, что в компании сложный период, нужно сократить расходы, урезать зарплаты и кого-то даже уволить, а потом покупает новую машину – это колоссальный фактор демотивации. Не надо путать честность и заигрывание с персоналом. Отказ от новой машины – честность. Начать вдруг с подчиненными разогревать пирожки в микроволновке – заигрывание. Еще один мой клиент всегда на свой день рождения улетал отдыхать, но, когда кризис грянул, я ему предложил: «Давай в этом году ты отдыхать не поедешь. Лучше устрой званый ужин и позови сотрудников компании». Это стало бомбой. Конечно, он мог себе позволить улететь, но понял, что ситуация изменилась и ему, как владельцу, нужно адекватно реагировать на изменения и быть с людьми.

Отличный способ нематериальной мотивации – «игры на деньги», то есть всякие конкурсы. Однажды я договорился с владельцами компании, где работал, что когда отдел продаж достигнет определенной планки, то первые лица придут и подарят красивую бутылку виски. Стоимость виски оказалась совершенно не соизмерима с теми успехами, которых отдел добился. У своих клиентов я внедрял еще один способ. Директор берет пятьсот рублей, ставит на купюре свою роспись и объявляет: кто продаст самый дорогой телевизор за день, тот и получит эти деньги. Человек продает телевизор, я подхожу к нему и тут же отдаю деньги. Если есть кто-то, кто в тот же день продает еще более дорогой телевизор, забираю эти пятьсот рублей и отдаю более успешному продавцу.

Моя компания-клиент план продаж переводила в километры, и лучший сотрудник мог в течение дня пользоваться «лексусом» с водителем генерального директора. Еще был интересный спор директоров двух магазинов. Они договорились, что ставят себе планы и тот, кто план не смог выполнить, приходит к другому и моет ему магазин. Когда сотрудники об этом узнали, началось такое рубилово. Никто ведь не хотел, чтобы его директору пришлось работать уборщиком.

«Игры на деньги» могут идти и с воспитательным эффектом. В Екатеринбурге больное место – «как бы». Я так боролся с подобными словами: беру коробку, пишу на ней это слово, и за каждого произнесенного «паразита» сотрудники кладут десять рублей, а в пятницу деньги достаются, пропиваются или проедаются, и вскоре слово искореняется. Я считаю, что нужно праздновать любые маленькие победы: заполучили нового клиента – поиграли в боулинг или просто пиццу заказали.

Я не говорю о том, что, нахваливая сотрудников и устраивая конкурсы, им можно не платить. Просто адекватную оплату труда можно подкреплять приемами нематериального поощрения.

Источник: Деловой квартал. Екатеринбург