Неподнятая целина. Как использовать неструктурированную информацию в бизнесе

Дмитрий Романов, директор по развитию технологий информационного менеджмента компании «АйТи».

Второй тормоз — привычка. Мы живем в мегаполисе, насквозь пропитанном выхлопными газами, с отвратительной экологией, но понимаем это, только забравшись, скажем, в горы или попав в тайгу. Вдыхаем по-настоящему чистый воздух — и лишь в этот момент осознаем, чего мы лишены. Работа с неструктурированной информацией во многом сродни нашей привычке к загазованному воздуху: большинство организаций — а это большие, сложные социальные организмы — выросло в условиях неэффективных потоков данных, в неадекватных способах работы с НИ. Но для них это естественная среда обитания. По сути, она как раз противоестественна, но изнутри понять это довольно сложно.

Третья особенность — относительно слабая регулируемость работы с неструктурированной информацией. ERP-системы обеспечивают деятельность (учет, контроль, транзакционные задачи), которая, как правило, строго регулируется законодательством: попробуй нарушь форму бухгалтерской отчетности! Есть, конечно, некоторые вольности в плане управленческого учета, но они тоже регламентируются — внутренними процедурами, приказами, распоряжениями. Что же касается работы с НИ, то она формализована значительно слабее — как на уровне государства, так и на уровне внутренних корпоративных регламентов.

О том, что использовать неструктурированную информацию необходимо, говорят и ИТ-руководители, и руководители бизнеса. Но как ее использовать? Каким образом сделать работу с НИ фактором повышения производительности труда, фактором долговременного роста компании? Единого рецепта для всех организаций быть не может. Инструменты управления корпоративным контентом не должны восприниматься в виде очередной «большой красной кнопки», которая автоматически ведет к повышению эффективности работы организации. Одни и те же инструменты в условиях разных управленческих моделей дадут совершенно разный эффект.

Есть классическая, появившаяся еще в давнее время авторитарная иерархическая структура управления. Можно вспомнить римские легионы, которые были устроены по пирамидальному принципу. Схожим образом функционирует и современная бюрократическая государственная машина разных стран, и управленческая структура многих крупных компаний. С точки зрения топологии оргструктура такого образования строится в виде дерева. Характерные черты: приказы не обсуждаются, а исполняются, взаимодействие с соседними подразделениями происходит только через руководство. На другом полюсе — организация с исключительно процессной деятельностью: повторяемая, воспроизводимая, описанная, структурированная — некий конвейер. Топология модели управления в этом случае представляет собой совокупность взаимосвязанных цепочек. Третья модель — Enterprise 2.0. Она предполагает сетевые социальные формы взаимодействия людей. Множество отдельных людей и групп вступают в сложные взаимоотношения, объединены общими целями. Топология — сложная сеть из коммуникаций, взаимодействий, переплетений. Такое рабочее сообщество отчасти самоорганизуется, отчасти управляется извне. Характерные примеры — сообщество разработчиков Open Source или научное сообщество.

Ни одна организация не находится строго на одном из полюсов, в реальной практике всегда присутствует некий микст этих трех вариантов. Причем для каждой организации существует как текущая управленческая модель, так и оптимальная для нее с точки зрения рыночных условий и выбранной стратегии. Например, очевидно, что МЧС надо неуклонно стремиться к первой модели, а производственное предприятие наиболее эффективным будет в рамках второй.

В зависимости от того, в рамках какой модели организация находится и к какой стремится, у нее разные потребности в работе с неструктурированной информацией. Исторически все оргструктуры вышли из первой модели. На Западе большинство организаций отошло от нее до широкого распространения информационных систем; уже в 70–80-е годы прошлого века они перешли ко второй модели, а часть продолжила движение к третьей. Поэтому массовое развитие получили технологии класса workflow, BPM и т. п. Для третьей модели востребованы технологии управления знаниями, контекстный поиск, wiki, блоги, форумы и пр. — технологии, связанные с интеллектуальным капиталом.

«КАК СДЕЛАТЬ РАБОТУ С НЕСТРУКТУРИРОВАННОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ ФАКТОРОМ ДОЛГОВРЕМЕННОГО РОСТА КОМПАНИИ?»

В России в силу исторических особенностей в 90-е годы автоматизация началась с организаций, работавших в рамках первой модели. Поэтому российские СЭД рождались для автоматизации строгих иерархических процессов. И до сих пор неизбывный признак отечественной системы документооборота — автоматизация канцелярии, бюрократии. Чтобы быть признанной СЭД на российском рынке, программный продукт должен пройти «фейс-контроль» у начальника канцелярии. Если в системе нет входящих-исходящих и контроля исполнения поручений — это решительно не СЭД. Так уж сложилось.

Тем не менее наши разработчики действовали на опережение: отечественные СЭД уже сейчас умеют поддерживать процессы управления контентом в рамках второй и третьей моделей. По крайней мере движки бизнес-процессов, средства workflow практически во всех российских СЭД есть. Фактически грань между современными СЭД и ECM весьма условна. И те и другие системы содержат достаточно полный спектр инструментов работы с корпоративным контентом для всех трех структурных моделей, технологии, которые позволяют работать с неструктурированной информацией на разных этапах ее жизненного цикла: и на уровне операционной деятельности, и при долговременном хранении, и при аналитической обработке и извлечении знаний. Поэтому не столь важно, как называются инструменты, которые организация использует (ECM-платформа, СЭД, как-то иначе); гораздо важнее, как именно она работает с этими инструментами. Есть масса примеров того, как организация покупала ECM-платформу, использовала 5% ее функционала, тратила силы и деньги на борьбу с мешающими ей остальными 95% и героическими усилиями реализовывала задачу автоматизации процессов канцелярии. Есть масса примеров того, когда технологии, которые скромно именуются СЭД, замечательно работают для автоматизации бизнес-процессов, вообще не затрагивающих работу канцелярии.

Подведем итог: важно не имя, а функционал системы. По факту различий между ECM и СЭД становится все меньше. Намного важнее, как именно организация использует эту систему, какую отдачу получает, сколько человек ее используют, в каких бизнес-процессах система задействована.

Очевидно, что чем ниже ранг менеджера, тем более узкие и конкретные задачи он будет решать с помощью систем управления контентом. Но должен быть человек, стоящий «над схваткой», который будет строить информационную модель, корректировать ее, актуализировать, выдвигать менеджменту предложения по использованию НИ для совершенствования деятельности, размышлять о том, как из руды корпоративного контента извлекать действительно полезные элементы. На мой взгляд, это прямая задача CIO. Сегодня развернулась горячая дискуссия о роли CIO: с распространением «облачной» модели ИТ-директорам кажется, что они стремительно сдают свои позиции, низводятся чуть ли не к роли руководителей «информационной канцелярии», механически регистрирующей входящие и исходящие потоки данных. Совершенно неоправданные опасения. Напротив, CIO наконец-то становится не главным по «железу и программам», а главным по информации, может сосредоточиться на содержательной стороне, стать человеком, отвечающим за то, чтобы информационные потоки были выстроены оптимально, чтобы работа с информацией максимально эффективно способствовала достижению стратегических целей организации. Это сложно, это требует более глубокого понимания бизнеса компании, сути работы с информацией. Это требует гораздо больших знаний в области экономики, социологии, психологии. Но это совершенно иные перспективы, совершенно иной уровень профессионализма.

Применение технологий и инструментов управления знаниями, гибкое изменение информационных технологий под потребности бизнеса — очень перспективное и выигрышное направление для CIO, поскольку его ценность для бизнеса гораздо более очевидна, чем покупка какого-то очередного «железа».

Впервые опубликовано в журнале "CIO: руководитель информационной службы" № 1-2 за 2012 год.